quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Aula - Organizações formais modernas: tipos de estrutura, departamentalização, mecanismos de coordenação

Olá, meus queridos.


Posto para vocês o conteúdo de minha primeira aula de Administração Pública voltado para o TSE.


Trata-se de um resumo acerca da função organizar, segunda função constrante do processo organizacional (PODC).


Publico também algumas questões com gabaritos acerca do tema, questões da CONSULPLAN, FUNIVERSA e FCC.


Bons estudos e sucesso sempre!



ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

·         É o arcabouço que, formal ou informalmente, estabelece as relações de hierarquia, o agrupamento e distribuição das atividades, definindo as relações interpessoais, bem como a coordenação entre os diversos setores de uma organização
·         Componentes-chave da Estrutura: DRAC
a)      Sistema de Decisão: delineia a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as metodologias para tomá-las.
b)      Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações
c)      Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações. O direito de dar ordens conferido ao ocupante de determinado cargo.
d)      Sistema de Comunicação: Estabelece a forma de integração entre as diversas unidades da organização.
·         A ESTRUTURA FORMAL é representada pelo organograma da empresa, seus estatutos, leis, formação. É o próprio estatuto da empresa, sendo estático e criando a autoridade formalmente estabelecida. Já a ESTRUTRA INFORMAL, não é visível e representa a rede de relações sociais existentes em uma empresa. Desenvolve-se espontaneamente e não aparecem no organograma. Complementa a Estrutura formal, proporcionando maior rapidez na comunicação e processo decisório, motivando e integrando as pessoas. Pode ocasionar dificuldade de controle, bem como o surgimento de atrito entre as pessoas. A Moderna Administração busca a conciliação da estrutura formal e informal.
·         AUTORIDADE é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer obediência e alocar recursos, podendo ser formal ou informal, enquanto a RESPONSABILIDADE é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Dentro desses conceitos é importante delimitar que HIERARQUIA é um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar, delimitada pela CADEIA DE COMANDO. Nesse sentido,  a UNIDADE DE COMANDO enfatiza que um subordinado reporta-se a um superior específico e determinado. Quando, ao contrário, há uma linha de autoridade que inclui todos os funcionários de um organização, fala-se de PRINCÍPIO ESCALAR. Já a AMPLITUDE DE CONTROLE significa o número de subordinados que devem se reportar a um único administrador ou o número máximo de subordinados que um único líder é capaz de comandar. Quanto maior a amplitude, maior o número de pessoas subordinadas e menor o número de supervisores, diminuindo assim o controle.
·         Ao se definir a estrutura organizacional e os arranjos departamentais utilizados, precisa-se levar em conta a ESPECIALIZAÇÃO ou DIFERENCIAÇÃO e a INTEGRAÇÃO. Quanto maior a diferenciação em uma organização, mais e melhores devem ser os mecanismos de coordenação e integração para o alcance dos objetivos organizacionais.
·         Nas organizações burocráticas teremos estruturas mais verticalizadas, com vários níveis hierárquicos, enquanto que nas pós-burocráticas, teremos estruturas achatadas, horizontalizadas.
·         Segundo Burns e Stalker, de acordo com a teoria da contingência, as organizações podem ainda ser classificadas em MECÂNICAS e ORGÂNICAS.
ESTRUTURA VERTICAL
Centralização do poder de decisão
ESTRUTURA HORIZONTAL
Descentralização do poder de decisão
·                    Decisões de cúpula mais coerentes com objetivos empresariais globais (hierarquização)
·                    Decisão mais próxima das pessoas e das situações, sendo mais rápida
·                    Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais
·                    Maior motivação dos funcionários
·                    Dificuldade de comunicação entres os diversos níveis e pouco contato com quem operacionaliza as decisões
·                    Falta de uniformidade nas decisões, insuficiência de aproveitamento de especialistas, bem como subobjetivação (objetivos departamentais em detrimento dos globais)

·         SISTEMA DE RESPONSABILIDADES: Atividades de Linha (COMANDO: autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos) e atividades de Assessoria ou STAFF (ACONSELHAMENTO: direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas)
·         Há nas organizações, dois tipos de especialização, a vertical e a horizontal, sendo essa ultima voltada aos componentes das tarefas e às suas especificações (responsabilidades pelas TAREFAS).
·         DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Processo pelo qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da organização. É a forma como se divide as tarefas em departamentos, definindo assim as responsabilidades.
a)      Departamentalização Funcional: Agrupamento de tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas, guiadas por especialistas em determinada função. É ideal para ambientes estáveis, pois possui pouca flexibilidade. Tem como vantagens agrupar especialistas sob uma chefia comum, utilização máxima das habilidades funcionais das pessoas, simplificando o treinamento, permitindo a economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa. Já como desvantagens, há a redução da cooperação interdepartamental, sendo pouco flexível, não se adequando a situações imprevisíveis ou mutáveis, focando nas especialidades em detrimento dos objetivos globais da empresa.
b)      Departamentalização por Produtos ou Serviços: Divide a empresa em unidades de produção, envolvendo diferenciação e agrupamento das atividades. Assim, o departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço, facilitando a inovação,  bem como a coordenação e cooperação interdepartamental pela busca do produto, sendo flexíveis e adaptáveis. Ela aumenta os custos operacionais, provocando duplicação de recursos, enfatizando a coordenação em detrimento da especialização, sendo portanto contra-indicada para ambientes estáveis.
c)      Departamentalização Geográfica: Ênfase na cobertura geográfica e orientação para o mercado. O desempenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem grandes problemas, facilitando ações mais rápidas, bem como fatores de influência e problemas para tomada de decisões. Porém, deixa a coordenação sem segundo plano, devido ao auto grau de autonomia colocado nas regiões ou filiais, podendo haver duplicação de instalações e pessoas, sendo que ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, tornando outras áreas secundárias.
d)      Departamentalização por Clientes: Tem foco no mercado e são agrupadas de acordo com o tipo de cliente (sexo, idade, nível socioeconômico, etc). É importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico e quando os grupos de clientes apresentam acentuadas discrepâncias, porém pode deixar acessórias as demais atividades devido a elevada preocupação com o cliente.
e)      Departamentalização por Processo: Segue o processo produtivo, sendo que cada departamento é responsável por uma etapa do ciclo de produção, tendo o foco voltado para a tecnologia utilizada. Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia, porém, quando o desenvolvimento intenso altera o processo produtivo, torna-se ineficaz pela falta de flexibilidade e adaptação.
f)       Departamentalização por Projetos: Agrupamentos de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa, sendo temporários, sendo a estrutura muito mais flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto. Concentra diferentes recursos em determinada atividade complexa, com prazos, início e limites de tempo para finalizar, sendo voltada para os resultados, criando motivação nos envolvidos que têm idéia do conjunto. Pode haver desperdício de tempo entre o fim de um projeto e início de outro.
Estruturas Organizacionais: Correspondem à visão da organização como um todo e sua relação com os vários departamentos e subdivisão. Influencia a Estratégia organizacional e é influenciada por ela. Por sua vez, tem influência da cultura, pode afetar o clima, a comunicação será pautada por ela, bem como os processos de controle e direção. São seus tipos básicos:
·         LINEAR: Possui unidade de comando, sendo considerada a mais simples e antiga estrutura, adotada pelas organizações que estão começando a se estruturar. Tem formato piramidal, centralização, linhas rígidas de comunicação e especialização vertical.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Clara delimitação das responsabilidades;
Rigidez e inflexibilidade (autocrática)
Facilidade de implantação;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
É estável;
Dificuldades de comunicação

·         FUNCIONAL: Agrupa especialistas sob uma chefia comum, Separa o planejamento da execução com autoridade funcional ou dividida. Possui especialização, linhas diretas de comunicação e descentralização.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Máximo de especialização
Dilui e perde autoridade de comando (múltipla subordinação)
Melhora supervisão
Tende à concorrência entre especialistas
Separa Planejamento da Execução
Confusão quanto aos objetivos

·         LINHA-STAFF: Combina a estrutura linear e a funcional, predominando a primeira com linhas formais e diretas de comunicação. Há nela a separação entre órgãos operacionais e de apoio, mantendo a hierarquia sem perder a especialização.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Assegura assessoria + autoridade uníca
Possibilidade de conflitos entre Linha e Staff
Atividade conjunta e coordenada entre Linha e Staff
Dificuldade de manutenção do equilíbrio Linha-Staff

·         COMISSIONAL OU COLEGIADA: Não é um órgão da estrutura organizacional, podendo assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes. É bastante utilizado no setor público.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Coordenação grupal
Necessidade de consenso pode causar atraso
Transmissão de informações
É cara
Evita delegação a uma só pessoa
Exige um coordenador excepcionalmente eficiente

·         MATRICIAL: Reúne duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional) e mantém as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas. Normalmente trabalha com projetos e lida com recursos multidisciplinares podendo ser: MATRICIAL FORTE ou MATRICIAL PROJETO, MATRICIAL FRACA ou MATRICIAL FUNCIONAL e MATRICIAL BALANCEADA.
A. Estrutura Matricial Balanceada: Neste tipo a autoridade é balanceada, ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestões de Projeto e Gestões Funcional o que representa o mesmo nível hierárquico. É o tipo teórico que mais se encontra nas estruturas organizacionais, porém não é o mais praticado. Ela é similar à estrutura de projetos, ela tem a capacidade técnica e inteiração e a participação de terceiro no projeto
B. Estrutura Matricial Funcional: Este é o tipo mais usado sem dúvida nenhuma. Os Gestores são subordinados dos Gerentes das áreas técnicas. Há colaboração técnica de Gerentes de outras áreas. Portanto na organização com estrutura funcional, cada colaborador terá um superior bastante claro e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou representadas como mostra estruturas internas da organização da empresa em questão.
C. Estrutura Matricial Projeto: Este ao contrário da estrutura funcional é o menos utilizado. Neste os gerentes de projetos tem níveis de hierarquia a cima dos gerentes funcionais. Ela é indicada para grandes projetos e envolve diversas tecnologias. Nessa estrutura a empresa é organizada em repartições, onde cada colaborador responde a um gerente de projeto. Existem  algumas repartições que dão suporte a todos os projetos.
Maneira de Reduzir o Conflito nessa estrutura 
- Definição e Divulgação de Objetivos e Prioridades
- Definição de Autoridade e Responsabilidade
- Distribuição de Méritos e Benefícios
- Utilização de Avaliação de Desempenho
- Incentivo ao Acumulo de Função
- Criação do Setor de Resolução de Conflitos.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Mantém a especialização da departamentalização funcional
A dupla subordinação pode trazer confusões aos processos

·         ORGANIZAÇÃO EM REDE: Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras empresas. Abrange tanto a estrutura interna da organização, como também seu relacionamento com outras organizações; os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas organizacionais, sendo que a coordenação e cooperação vão além dos limites da organização. Nela as hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem totalmente.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG: Segundo o teórico, uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. Propõe ainda cinco mecanismos de coordenação que influenciarão na arquitetura organizacional:
Ø  Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação informal;
Ø  Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando suas ações;
Ø  Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das execuções de trabalho;
Ø  Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;
Ø  Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de treinamento necessário para execução do trabalho.

Ainda segundo Mintzberg, são partes de uma organização: CÚPULA ESTRATÉGICA, LINHA INTERMEDIÁRIA, NÚCLEO OPERACIONAL, TECNOESTRUTURA E ASSESSORIA DE APOIO.

ESTRUTURA SIMPLES:
·         pequena ou nenhuma tecnoestrutura, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação;
·         centralização das decisões, pouco planejamento e ajustamento mútuo;
·         forte cúpula estratégica.
BUROCRACIA MECANIZADA:
·         padronização dos processos de trabalho;
·         normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade;
·         especialização do trabalho vertical e horizontal;
·         tarefas operacionais rotinizadas
·         linha intermediária desenvolvida (especialização funcional);
·         grande ênfase na tecnoestrutura;
·         Autoridade de natureza hierárquica.
BUROCRACIA PROFISSIONAL:
·         padronização das habilidades dos profissionais;
·         autoridade de natureza profissional;
·         autonomia e baixa supervisão com foco no núcleo operacional;
·         linha intermediária estreita;
·         coordenação por ajustamento mútuo.
FORMA DIVISIONALIZADA:
·         unidades na linha intermediária (divisões) que respondem a um escritório central;
·         atuação autônoma das unidades;
·         grande amplitude de controle do escritório central;
·         decisões pelas divisões, mas controle de resultados pela cúpula;
·         padronização dos resultados com controle de desempenho.
ADHOCRACIA:
·         agrega diversos especialistas em equipes de projetos ad hoc;
·         com baixa formalização do comportamento, grande
·         especialização horizontal do trabalho;
·         utiliza como instrumento de interligação o ajustamento mútuo intra e entre equipes
·         configuração fluida, dinâmica, flexível e orgânica,
·         busca promover sofisticadas inovações
·         tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO:

01) A administração foi definida por Henry Fayol, administrador francês, no início do século XX, como “um processo dinâmico que compreenderia algumas funções interligadas”. Assinale-as:

A) Planejar, organizar, inventariar, dirigir.
B) Organizar, dirigir, investir, comunicar.
C) Planejar, organizar, dirigir, controlar.
D) Dirigir, controlar, executar, investir.
E) Planejar, interligar, organizar, controlar.

02) Quando se atua internamente numa organização, criando mecanismos de promoção do fluxo de comunicação lateral, pode-se afirmar que o setor de comunicação objetiva:

A) Destituir de formalidade o relacionamento entre chefias e subordinados, estabelecendo um diálogo contínuo entre as partes internas de uma organização.
B) Sistematizar e uniformizar ideias e informações entre os níveis hierárquicos que possuem a mesma posição no organograma.
C) Agilizar o repasse de informações com a suplantação das hierarquias pré-estabelecidas, valorizando o contato inter-setores.
D) Implementar uma comunicação formal entre as cúpulas e os níveis gerenciais intermediários de forma a homogeneizar as referências da linguagem.
E) Promover o surgimento de veículos informais oriundos de grupos de funcionários e divulgados de forma desordenada pelas bases, a fim de valorizar as minorias e implementar o diálogo.

03) “A estrutura _________________ é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de serviço. As pessoas são deslocadas de um projeto para outro com relativa flexibilidade.” Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior:

A) funcional
B) matricial 

C) geográfica
D) por produtos ou serviços
E) por processo

04) “Astrogildo Cury Reis foi contratado para trabalhar no setor de Organização, Sistemas e Métodos de uma empresa responsável pelo tratamento de água e esgoto de um município do interior da região Sul do Brasil. A primeira atividade que lhe foi apresentada era o desenvolvimento de um projeto de reestruturação organizacional da empresa, visto que as atividades não estavam agrupadas de forma organizada em seus respectivos departamentos.” Para desenvolver de forma correta essa atividade, Astrogildo deverá recorrer ao conceito de:

A) Controle estratégico, para verificar a coerência entre as metas estabelecidas no planejamento com os resultados alcançados.
B) Administração, já que o conceito de administração considera a função de organização a principal em detrimento das funções de planejamento, de direção e de controle.
C) Manualização, que é a ferramenta utilizada para melhorar a disposição dos instrumentos de trabalho e para propiciar a melhor utilização dos equipamentos e das pessoas.
D) Departamentalização, que é o agrupamento de atividades e recursos em unidades organizacionais, conforme um critério específico de homogeneidade.
E) Centralização, que é o modelo de gestão composto de partes que se interagem e são interdependentes, formando uma estrutura com determinado objetivo

05) Sobre os fundamentos da administração, pode-se afirmar que, EXCETO:
A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los.
B) Organizações são grupos informais de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns.
C) Com o surgimento das organizações, surge a necessidade de administrá-las. A administração foi definida como a arte de produzir bens ou serviços por intermédio das pessoas.
D) As organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender às necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um país, entre muitos outros.
E) Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.

06) O desenho organizacional por funções ou departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO:

A) Tira o máximo proveito da especialização.
B) Tende a reduzir custos.
C) Facilita a coordenação dentro da função.
D) Facilita a projeção da liderança por toda a organização.
E) Facilita a estreiteza de visão.

07) Você é responsável pelo novo desenho organizacional de sua empresa e, com base nos seus conhecimentos de downsizing e empowerment, você busca um número ideal de subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto é, uma amplitude de controle ótima para a sua estrutura. Para tal, você considera que a amplitude deve ser maior quando:

A) O trabalho não é rotineiro.
B) Os cargos são diferentes e as medidas de desempenho, comparáveis.
C) Os subordinados não são altamente treinados.
D) Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da supervisão.
E) Os subordinados necessitam ser selecionados para se analisar a capacidade de adaptar o cargo à pessoa.

08) Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos optou-se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organização:

A) Integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria em torno de uma linha de produtos.
B) Optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa a ter uma autoridade dual.
C) Utilizou equipe-tarefa ou força-tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um produto/serviço complexo.
D) Agrupou os seus processos segundo a seqüência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico e disposição racional dos equipamentos.
E) Dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de clientes, num processo de diferenciação.

09) A Empresa SOLEX havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SOLEX estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado no argumento de que:

A) As decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
B) As decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral têm mais informação sobre a situação.
C) As decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores.
D) Será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre seus diversos departamentos.
E) As decisões necessitam ser tomadas no nível onde os objetivos organizacionais são definidos para maior coerência entre objetivos e decisões.

10) Com relação aos processos administrativos, relacione as colunas a seguir:

1. Planejamento.
2. Organização.
3. Direção.
4. Controle.

( ) Estrutura a empresa para o cumprimento do plano proposto.
( ) Usa da influência para compartilhar os colaboradores a alcançarem os resultados organizacionais desejados.
( ) Define objetivos para o desempenho futuro da organização.
( ) Avalia o desempenho como um todo ao final do processo.
( ) Regula o trabalho pelo qual um gerente é responsável.
( ) A falta de uma visão mais alongada em relação ao futuro pode esclarecer, em muito, as razões das disfunções no mundo organizacional.
( ) Cria uma cultura dinâmica e favorável de comunicar os objetivos de maneira eficaz.

A sequência está correta em:
A) 1, 2, 3, 4, 4, 3, 2
B) 1, 4, 2, 3, 3, 2, 1
C) 2, 4, 4, 3, 3, 1, 2
D) 2, 3, 1, 4, 4, 1, 3
E) 3, 2, 2, 1, 4, 4, 1

11) Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta.
(A)         É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização, quando as pessoas se reúnem.
(B)          É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem.
(C)          É aquela deliberadamente planejada e informalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
(D)         É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
(E) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem.
12)
Assinale a alternativa que corresponde ao tipo de estrutura organizacional representada na figura acima.

(A) Funcional
(B) Geográfica
(C) Por produtos
(D) Por processo
(E) Por período

13) O tipo de estrutura organizacional caracterizada pelo resultado da utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização acerca do mesmo grupo de pessoas, combinando geralmente uma estrutura funcional com outra por projetos ou por produtos, é denominada de estruturação

(A) por projetos.
(B) matricial.
(C) em redes.
(D) celular.
(E) por processos.
14) A Transportadora Veloz atua em todo o território nacional e, para facilitar a sua operação é departamentalizada por função e por território. O seu presidente, preocupado com a sazonalidade da demanda optou por flexibilizar a estrutura e definir sistemas temporários de planejamento de Recursos Humanos, capazes de constante adaptação às mutações rápidas e substanciais. Para tanto, ele optou pela forma de organização conhecida como:

A) Adhocracia
B) Burocracia
C) Verticalização
D) Estrutura por produto 
E) Estrutura por especialização

15) Na administração, “montar uma estrutura com pessoas e recursos materiais para realizar o empreendimento” tem vinculação com a função de:

(A) planejamento.
(B) controle.
(C) organização.
(D) direção.
(E) coordenação.

GABARITO

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