domingo, 25 de setembro de 2011

Qualidade - Resumo


QUALIDADE TOTAL – TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
·         É multidisciplinar e formada por um conjunto de programas, ferramentas, métodos.
·         Busca obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade
·         Quer atender as exigências e satisfação dos clientes.
·         Primeiramente aplicada por empresas japonesas nas décadas de 50 e 60, tornando-se popular nas empresas americanas em 80.
·         Competitividade da indústria japonesa.
·         É uma forma de controle descentralizado – não burocrático.
·         Os próprios funcionários podem realizar o controle – não há necessidade de que parta de cima.
·         Antigamente o conceito de qualidade levava em consideração a conformidade com o projeto, ou seja, ausência de defeitos, a partir da metade do século XX, o cliente passa a definir a qualidade
·         A qualidade, uma vez alcançada, precisa ser não só mantida, mas melhorada cada vez mais. (KAIZEN)
·         Redução de custos pode meio da eliminação de desperdícios. (JUST IN TIME)
·         Quem define qualidade é o cliente;
·         A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
·         O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
·         A qualidade deve ser buscada continuamente;
·         Custos menores e eliminação de desperdício.
Definições de Qualidade:
Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”.

Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário.

Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor”.

Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.

Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário”.

Deming: define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.

HISTÓRICO DA QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
I . Inspeção em Massa:
II . Controle Estatístico da Qualidade
III . Gestão da Qualidade Total.
·         Começa com a produção em massa
·         Clientes percebem a qualidade em função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto
·         Abandono da inspeção manual e início da padronização
·         1920: inspeção de qualidade como papel oficial nas empresas, mas ainda sem trabalho estatístico
·         1930: desenvolvimento e adaptação de ferramentas estatísticas para uso do controle de qualidade
·         Qualidade somente verificada no final do processo
·         Todas as áreas de produção devem exceder seu desempenho e não somente a operacional, logo a qualidade deve ser verificada ao longo de toda a cadeia produtiva (TQM – Qualidade Total)
·         Ganha importância o trabalho em equipe e o controle das funções administrativas constantes do processo organizacional (PODC)

DEMING E OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE:
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço:
·         Dedicação à melhora da posição competitiva
·         Inovar, alocar recursos para planejamento de longo prazo;
·         Alocar recursos para pesquisa e formação;
·         Melhorar constantemente o projeto do produto ou serviço.
2. Adote a nova filosofia:
·         Mudança do padrão norte americano de administrar.
3. Cesse a dependência da inspeção em massa:
·         A qualidade não deriva da inspeção, mas sim da melhora do processo produtivo.

4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço:
·         O preço deve considerar em conjunto medidas de qualidade, não pensando em custo inicial mais baixo, mas em custo global mais baixo.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço:
·         A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto

6. Institua treinamento no local de trabalho:
·         A administração precisa de treinamento para aprender e conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais até o cliente.

7. Adotar e instituir liderança:
·         A administração deve trabalhar as fontes de melhora, ao invés de só ter enfoque nos resultados.

8. Afaste o medo:

9. Elimine as barreiras entre os departamentos:

10. Eliminar slogans, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam zero falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade:
·         Exortações e cartazes geram frustrações e ressentimentos.

11. Suprima as quotas numéricas para a mão-de-obra:

12. Remova as barreiras que privam as pessoas de se orgulharem de seu desempenho:
·         O sistema avaliação traz resultados negativos porque é um sistema arbitrário e injusto, que desmoraliza os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e a mobilidade administrativa, já que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos.

13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos:

14. Tome iniciativa para realizar a transformação:
·         A administração deverá assumir e enfrentar os 13 princípios acima.

Ishikawa, além de introduzir a idéia de cliente interno, estabeleceu sete ferramentas de qualidade que foram utlizadas pelos Círculos de Controle da Qualidade:

1.       Gráfico de Pareto:  Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Faz um levantamento quantitativo das causas.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Trás uma análise qualitativa das causas.
3. Histogramas: Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de freqüências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais.
4. Folhas de verificação: é um formulário estruturado para coleta de dados que torna fácil o registro e a análise de dados, facilitando a coleta de dados, bem como sua organização e recuperação.
5. Gráficos de dispersão: constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Através da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis.
6. Fluxogramas: pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.

7. Cartas de controle: é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. São estabelecidos os limites inferiores e superiores com base nas operações normais do processo. Caso ultrapasse para mais ou menos, considera-se que o processo está “fora de controle”.


OBS: Criados no Japão, os círculos de qualidade são compostos por pequeno número de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o treinamento e a propagação das técnicas da qualidade.

Benchmarking: é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Pode ser INTERNO (na estrutura organizacional), COMPETITIVO (entre concorrentes diretos na indústria) e FUNCIONAL (ramos distintos e sem concorrência direta).

5S ou Housekeeping: Ferramenta de melhoria contínua que se baseia as palavras japonesas:
􀂃 Seiri = Seleção
􀂃 Seiton = Organização
􀂃 Seisoh = Limpeza
􀂃 Seiketsu = Padronização
􀂃 Shitsuke = Autodisciplina

sábado, 3 de setembro de 2011

Redação do concurso de técnico do MPU/2010

O último concurso do MPU deixou evidente a necessidade de apreensão mais aprofundada de conhecimentos de Administração por parte dos candidatos. O foco tem mudado e hoje é relevante saber se articular acerca de temas como Planejamento, Processo Organizacional, Lei de Responsabilidade Fiscal, bem como demais assuntos e matérias vinculadas à administração.

Muitos foram os alunos reprovados à época. Lembro de ter ajudado a elaborar, no mínimo, uns 40 recursos para as referidas provas, isso em relação tanto ao cargo de nível médio como o de Analista Administrativo. Em alguns casos obtivemos êxito. Em outros, infelizmente não. 

Utilizarei o blog para vez ou outra redigir dissertações acerca de temas já cobrados e possíveis temas que poderão figurar em sua prova. Espero que seja de grande valia.

Indo ao que interessa, vamos ao primeiro tema: A importância do Planejamento Estratégico, Tático e Operacional para a realização da Copa do Mundo de 2014.

 
A importância do planejamento em seus vários níveis para a copa de 2014


Sediar uma copa pressupõe a chance de o país sede se projetar ao mundo, evidenciando seus pontos positivos, bem como seus pontos negativos. Nesse contexto, a copa de 2014 será muito mais que um evento esportivo. Será uma transação política e diplomática de inserção global, o que requer um planejamento sistematizado – estratégico, tático e operacional - com vistas à máxima eficácia, eficiência e efetividade no alcance dos objetivos.

O nível de planejamento mais abstrato é o estratégico. Voltado ao longo prazo (três a cinco anos), começa por diagnosticar a situação atual para entendê-la e procurar melhorá-la. Nessa análise, o Brasil precisará considerar suas forças e fraquezas, bem como oportunidades e ameaças, pelo emprego da Matriz SWOT, o que orientará a formulação de uma missão e visão de futuro, seguindo ao estabelecimento de objetivos e metas gerais para a organização do evento como um todo. Como produto, tal etapa terá um plano que orientará a busca pelos objetivos globais (eficácia), dando suporte à elaboração do próximo nível de planejamento, o tático.

No planejamento tático será feita a setorização do planejamento em níveis técnicos e especializados, com base nos parâmetros gerais estabelecidos pelo nível institucional. Tal setorização será específica a cada departamento, mas ainda geral em seu âmbito de competência, gerando programas de apoio às diversas áreas e divisões da organização do evento. A orientação temporal desses programas será de médio prazo (em torno de um ano), tentando dar sustentação ao nível operacional.

Quanto ao planejamento operacional, esse é voltado ao curto prazo. Abrange todas as tarefas imediatas a consecução dos objetivos gerais e setoriais. Em outras palavras, por meio dos projetos – produtos desse tipo de planejamento - será alcançada a eficiência, já que nesse momento há ênfase nos meios, pressupondo a economicidade, a celeridade, a qualidade na manifestação efetiva de tudo que fora planejado anteriormente. Sua estratégia se desenvolverá pouco antes e durante o copa, manifestando-se por meio de procedimentos, cronogramas, atividades, execução, balanços e orçamentos, reforma e construção de estádios.

Em síntese, planejar é se programar para agir. É também tentar entender o presente para efetivar um futuro mais condizente aos objetivos organizacionais. Sendo assim, dentro da realidade da copa de 2014, o planejamento orientará à busca da excelência através dos diversos níveis de planejamento, maximizando resultados, otimizando os meios, racionalizando recursos e integrando todos os níveis organizacionais, cada um dentro de suas especificidades, o que contribui não somente à realização a contento de um evento esportivo mundial, mas também à reafirmação nacional frente ao cenário político globalizado. 

Forte abraço a Todos, sucesso e bons estudos!








Respostas das questões de Gestão de Pessoas


Olá, concurseiros! Esperei que respondessem ou comentassem acerca das questões aqui no blog. Ao contrário, recebi muitos e-mails solicitando as respostas pelo e-mail. De toda sorte, seguem as respostas, bem como os comentários relativos a cada uma delas:


1) A gestão de pessoas é considerada vital às organizações modernas, uma vez que as pessoas são consideradas o fator crítico de sucesso organizacional. Nesse contexto, por meio das várias políticas ou processos de gestão de pessoal é que se busca o alcance dos objetivos organizacionais, prescindindo dos individuais, próprios de cada colaborador.

RESPOSTA: A Gestão de Pessoas articula-se por meio de suas várias políticas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas). Há muito essas pessoas são consideradas fator crítico de sucesso organizacional e nutrem desejos individuais, arcando com custos pessoas para estarem na organização. Logo, para que essas pessoas ajudem as organizações a alcançar seus objetivos, é preciso que a organização satisfaça essas necessidades individuais, obtendo então a SINERGIA, ou conciliação entre os objetivos. A assertiva encontra-se ERRADA, pois não se prescinde dos objetivos individuais. Esses são imprescindíveis.


2) O clima organizacional, por ser um termo descritivo, comporta conformidade de todos os membros de uma organização acerca da atmosfera psicológica por eles vivenciada. Sendo assim, esse clima tende a padronizar o comportamento, visto que é formado das variáveis de entrada tais como é a motivação.

RESPOSTA: O clima organizacional, aspecto relevante da estrutura informal de uma organização, pode ser definido como a atmosfera psicológica e característica de cada organização, vivenciada por todos os membros de uma organização. Ainda que todos os membros percebam essa atmosfera, cada um a sente de maneira individual, ainda que haja certa constância na percepção. Ainda, o clima é um TERMO AVALIATIVO, uma vez que cada colaborador percebe e avalia sua percepção acerca do clima. Ademais, o clima possui variáveis de entrada e variáveis de saída. Assertiva portanto ERRRADA.


3) A cultura de uma organização pode ser considerada conservadora ou adaptativa. Um ambiente externo previsível, bem como um interno controlado e de resultados de processamento amplamente conhecidos, tende a estruturar sua cultura em prol da manutenção do status quo. Ao contrário, um ambiente turbulento, com ampla concorrência, de situações imprevisíveis, pede uma cultura menos centralizadora e inflexível, mais voltada à contingência e a ações céleres e múltiplas.

RESPOSTA: A cultura organizacional, formada por níveis que podem ser expressos pela estrutura do iceberg proposta por Schein (Artefatos, Valores compartilhados e Pressupostos Básicos) molda o comportamento das pessoas na organização, determinando o seu modus vivendi. É um termo descritivo pode sim ser definida por uma ótima mais flexível, ou adaptativa, bem como inflexível ou conservadora. É importante salientar que ela se forma devido a um longo processo histórico e tende a se perpetuar por meio de práticas e ideologias enraizadas, sendo que cada indivíduo que adentra a organização adere sua cultura, valores e práticas como critério de aceitação. Logo, item CORRETO.


4) O modelo de liderança proposto por Hersey e Blanchard enquadra-se na categoria conhecida como situacional. Segundo esse modelo, um líder pode adaptar seu estilo de acordo com a preocupação com a produção ou com as pessoas, considerando ainda o grau de maturidade dos liderados – fator determinante quanto ao posicionamento do líder.

RESPOSTA: O modelo proposto por Hersey e Blanchard é sim proposto em relação ao grau de maturidade dos liderados e essa variável é determinante quanto à escolha do estilo de liderança. Porém, outras duas variáveis devem ser consideradas, quais sejam : comportamento de relacionamento e comportamento de tarefa e não preocupação com a produção ou com as pessoas. A maturidade varia da mais baixa, M1, às mais elevadas em escala, M2, M3 e M4, mais alta. Os estilos, nessa ordem, de acordo com o grau de maturidade são: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Como fica evidente, o item portanto está ERRADO. O modelo pode ser entendido pelo gráfico abaixo:



5) A Gestão por Competências é um modelo integrado de Gestão de Pessoas em que o foco deixa de ser o cargo e passa a ser a competência desejada pelas organizações. Nesse sentido, cada uma das políticas (agregar, aplicar, desenvolver, controlar, manter, recompensar) será influenciada pelas competências organizacionais – existentes e requeridas – sendo que o uso sistemático dessa filosofia está presente também nas organizações públicas, tal qual é praticado na administração privada.


RESPOSTA: A Gestão por Competências tem sido aplicada à realidade da Administração Pública, especialmente em relação à política de desenvolvimento, tal qual preconiza o DECRETO Nº 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006. O referido instrumento assim define por meio de seu Art. 2o:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Pelo princípio da legalidade, a Administração só pode fazer aquilo que a lei permite. Essa imposição por si já é suficiente para acentuar em muito as divergências acerca da implantação da gestão por competências na esfera pública, sem mencionar outros princípios correlatos. Como fica evidente, o foco público fica restrito à área de capacitação e desenvolvimento, uma vez que um cargo público, por exemplo, só pode ser criado e extinto por meio de lei e não em conformidade com a necessidade de preenchimento de competências evidenciadas pelo mapeamento de competências. Item portanto ERRADO.

6) As teorias motivacionais podem ser agrupadas em dois grandes grupos: as de conteúdo e as de processo ou fluxo. As primeiras, tal qual a teoria de Herzberg e seus fatores higiênicos e motivacionais, por seu caráter estático e pouco abrangente, não procuram compreender ou discutir o papel do líder e outras variáveis importantes acerca do ciclo motivacional.

RESPOSTA: As teorias motivacionais são dividas nesses blocos: as de conteúdo e de fluxo ou processo. As primeiras, como conceitua a assertiva, são mais estáticas e deterministas e não procuram avaliar muitas variáveis acerca da motivação e comportamento humano. São exemplos: Hierarquia das necessidades de Maslow, Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg, Teoria ERC de Alderfer, Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland. Já as teorias de fluxo ou processo procuram compreender os processos cognitivos que levam os indivíduos a produzirem esforço em decorrência de seu estado motivacional, gerando assim um desempenho. São mais dinâmicas e abrangentes. São exemplos dessas teorias: Teoria da Expectância de Vroom, Teoria da Equidade de Adams, Teoria do Reforço de Skinner, entre outras. Item portanto CORRETO. 


Bons estudos, abraço e sucesso sempre!


Renato Lacerda.